近期，名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部的一系列變動(dòng)引發(fā)了廣泛關(guān)注。有店長(zhǎng)透露，在參與某事件后被清退，盡管后續(xù)管理者提出協(xié)調(diào)安排至其他門(mén)店工作，暫時(shí)未對(duì)工作造成影響，但該店長(zhǎng)表示仍在休年假中，未立即投入新工作。他強(qiáng)調(diào)，參與活動(dòng)僅為表明態(tài)度，若后續(xù)無(wú)調(diào)整，或?qū)⑦x擇離職。

與此同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品自今年3月起全面推行了所謂的“312制度”。這一制度源于2月份閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)去名創(chuàng)化、轉(zhuǎn)向加盟模式后的決策，旨在通過(guò)2+N的人員配置——即每個(gè)超級(jí)倉(cāng)配備2名全職員工及若干兼職員工——以及調(diào)整工作待遇，如12小時(shí)內(nèi)不算加班、提升兼職補(bǔ)貼等，來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率。然而，這一制度的實(shí)施卻引發(fā)了員工與管理層之間的矛盾，尤其是在員工需月工作312-324小時(shí)才算全勤的規(guī)定下，不少員工表示不滿(mǎn)。

在名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部動(dòng)蕩之際，其創(chuàng)始人葉國(guó)富的身影更多地出現(xiàn)在了永輝超市的新聞中。自3月份以來(lái)，葉國(guó)富不僅擔(dān)任了永輝超市改革領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)，還計(jì)劃在2025年調(diào)整約200家門(mén)店，并關(guān)閉250-350家門(mén)店，至2026年完成所有存量門(mén)店的調(diào)整。他還宣布將與首批200家核心供應(yīng)商建立深度合作關(guān)系，并親自篩選和會(huì)面。這一系列動(dòng)作無(wú)疑分散了葉國(guó)富在名創(chuàng)優(yōu)品的管理精力。

在葉國(guó)富忙于永輝超市改革的同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品的管理問(wèn)題逐漸浮現(xiàn)。尤其是在“312事件”后，不少員工在社交媒體上呼吁葉國(guó)富回歸主持大局。名創(chuàng)優(yōu)品的門(mén)店員工也對(duì)管理層提出了質(zhì)疑，認(rèn)為其未按照公司的管理精神執(zhí)行。例如，盡管名創(chuàng)優(yōu)品年初提出了“去PPT工程”，旨在簡(jiǎn)化管理流程，但仍有員工反映，公司仍要求經(jīng)理級(jí)以上員工參加每日的視頻晨會(huì)，這與葉國(guó)富的管理精神不符。

面對(duì)企業(yè)文化與業(yè)績(jī)之間的抉擇，有零售從業(yè)者認(rèn)為，盡管“去PPT改革”的出發(fā)點(diǎn)是好的，但管理企業(yè)文化往往是一把手工程。在經(jīng)營(yíng)壓力下，管理文化往往會(huì)讓位于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。這一點(diǎn)在名創(chuàng)優(yōu)品的財(cái)報(bào)中也有所體現(xiàn)。盡管名創(chuàng)優(yōu)品在2024年實(shí)現(xiàn)了門(mén)店數(shù)量的快速增長(zhǎng)和產(chǎn)品推新的加速，但同店GMV增長(zhǎng)卻放緩，管理層在財(cái)報(bào)會(huì)上分析了門(mén)店選址、加盟商管理以及渠道精細(xì)化運(yùn)營(yíng)等方面的問(wèn)題。

為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，名創(chuàng)優(yōu)品在2025年將重點(diǎn)修復(fù)同店銷(xiāo)售、優(yōu)化門(mén)店結(jié)構(gòu)。具體措施包括將部分小店升級(jí)為大店、優(yōu)化渠道與加盟商體系、拓展IP矩陣以及提升會(huì)員復(fù)購(gòu)率等。同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)找到了新的突破口——MINISO IP LAND，這一模式與“開(kāi)大店、開(kāi)好店”的策略相契合。然而，存量門(mén)店的銷(xiāo)售疲軟仍是名創(chuàng)優(yōu)品在2025年需要重點(diǎn)解決的難題。

名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國(guó)富曾提出目標(biāo)，到2028年實(shí)現(xiàn)IP產(chǎn)品銷(xiāo)售占比50%，并致力于將名創(chuàng)優(yōu)品打造為“全球第一的IP設(shè)計(jì)零售集團(tuán)”。然而，隨著葉國(guó)富入局永輝以及名創(chuàng)優(yōu)品的全球化布局加速，業(yè)務(wù)復(fù)雜度日益提升，如何確保內(nèi)部管理與決策效率不成為增長(zhǎng)的掣肘，成為了他必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

在內(nèi)部管理方面，名創(chuàng)優(yōu)品仍需努力平衡企業(yè)文化與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)系。盡管“去PPT工程”等管理改革在一定程度上簡(jiǎn)化了流程，但如何在快節(jié)奏的業(yè)務(wù)發(fā)展中保持管理的穩(wěn)定性和效率，仍是名創(chuàng)優(yōu)品需要不斷探索的問(wèn)題。

名創(chuàng)優(yōu)品還需進(jìn)一步優(yōu)化門(mén)店結(jié)構(gòu)和加盟商體系，以應(yīng)對(duì)同店GMV增長(zhǎng)放緩的挑戰(zhàn)。通過(guò)開(kāi)大店、優(yōu)化選址、提升服務(wù)質(zhì)量等措施，名創(chuàng)優(yōu)品有望在未來(lái)實(shí)現(xiàn)更加穩(wěn)健的增長(zhǎng)。

然而，無(wú)論名創(chuàng)優(yōu)品未來(lái)的發(fā)展方向如何，確保內(nèi)部管理的順暢和高效始終是其持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。只有在穩(wěn)定的管理基礎(chǔ)上，名創(chuàng)優(yōu)品才能更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。